Un reciente fallo de los tribunales sobre HITES establece que los sindicatos pueden reclutar socios en las distintas razones sociales de la compañía. La misma posibilidad existe entonces para que los trabajadores puedan negociar juntos, si logran resolver los problemas de las fechas de vigencia de los eventuales instrumentos colectivos que tengan y la acción concertada de los sindicatos que allí hubiera.
En CETRA hemos sostenido por años que era posible destruir en la práctica el sistema de multirut, al menos para efectos sindicales y laborales, porque esperar un cambio de la ley podría ser tan seguro como aceptar las profecías sobre el término del mundo este 2012.
Este engendro o engaño legal fue inventado por las empresas para eludir impuestos, engañar a sus accionistas minoritarios (cuando se transaban en la Bolsa) y debilitar la organización de los trabajadores y su poder durante los procesos de negociación.
Para superar el multirut hay entonces caminos jurídicos que abren opciones de negociación más masivas y agrupadas, si hubiera organizaciones múltiples.
La estrategia que hemos empleado en el Centro de Estudios del Trabajo es tan simple como compleja. Se trata de hacer coincidir en un mismo hito temporal a la mayor cantidad posible de trabajadores. Para alcanzar esta meta se elige una fecha de vencimiento de instrumentos colectivos que actuarán como ejes de formalidad legal de la negociación. Se suman grupos de trabajadores a los cuales se les vencieron sus contratos o convenios colectivos (porque así fue previsto en el plan) y se le adicionan trabajadores que no están sujetos a instrumentos colectivos, aunque estén bajo la condición de extensión de beneficios. Por último se agregan trabajadores sindicalizados cuyas negociaciones colectivas están vigentes, como sindicatos, pero que la mayoría de sus socios tienen derecho a negociar por un uso adecuado de las fechas de negociación que establece el artículo 322, inciso segundo del Código del Trabajo. Esta es la parte simple.
La parte compleja es construir la voluntad de negociar juntos, en Directivas y Asambleas Sindicales. Lo primero es vencer las reticencias legales que son usadas como argumentos para no sumarse a un proyecto de negociación en bloque. Lo segundo es convencer de que la autonomía de cada organización y sus propios derechos no sufrirán peligro durante el proceso. Lo tercero es afrontar un conjunto de temores intangibles o de carácter emocional referidos a las cuotas propias de poder de cada grupo dirigencial y a la ausencia de historias de lucha compartidas o, al menos, de operaciones con objetivos acotados que se hayan vivido en común. Lo cuarto se vincula al quehacer de la contraparte. Es habitual en las grandes empresas que las administraciones corporativas o las gerencias de personas o de relaciones laborales establezcan una red de aliados entre dirigentes sindicales, otorgándoles beneficios personales para mantenerlos en cercanía o bajo control. Estos dirigentes apatronados o “amarillos” actúan para impedir que se establezcan alianzas sindicales fuertes que defiendan realmente los intereses de los trabajadores. Muchas veces controlan federaciones y confederaciones con el fin de homologar conductas pro-empresa en sus sindicatos base. También se disfrazan de “Sindicatos Nacionales” (de empresa o interempresas). Esta lucha por construir poder colectivo autónomo de los sindicatos es probablemente lo que toma más tiempo y demanda más recursos de distinta naturaleza.
Este último cuarto punto necesita una reflexión adicional porque afecta un tema valórico importante; la Unidad Sindical. ¿Como aumentar la fuerza sindical autónoma si existen organizaciones de gran tamaño controladas por las empresas a través de sus “dirigentes amigos”?. Aquí se abren dos caminos. El primero es buscar el reemplazo de esos dirigentes desde adentro y el segundo, fracasado lo anterior en su ejecución o en el análisis de posibilidades, es construir nuevas organizaciones. Es bueno también recordar que las empresas nunca han titubeado en apoyar la división de organizaciones respaldando a quienes les sirven bien o contribuyendo a instalar organizaciones paralelas. Hay que destacar asimismo que fuerzas externas a la acción sindical, como los partidos políticos o la Iglesia Católica, tampoco han dudado en dividir a los trabajadores en momentos precisos de nuestra historia. Con todos estos antecedentes; ¿Es posible defender la unidad sindical a cualquier precio? La respuesta es NO.
Las organizaciones sindicales chilenas son producto de leyes imperfectas y se constituyen con esas precariedades y en contextos de presión empresarial determinados. Esto significa que existe legitimidad ética para tender a estructuras sindicales con masas críticas mínimas suficientes para que sean eficaces y eficientes respecto de sus objetivos específicos. Nos explicamos, en Falabella existen instrumentos colectivos en su plazo legal máximo (cuatro años), con beneficios que mejoran precariamente y con una mayoría de dirigentes cooptados por la empresa. ¿Es legítimo entonces que grupos de socios, incluso con apoyo externo de otros sindicatos o federaciones y confederaciones, busquen darse nuevos líderes y aún nuevas organizaciones?. La respuesta es SI.
Con estos criterios conceptuales y estratégicos hemos contribuido a levantar fuerzas sindicales autónomas en distintas grandes empresas, particularmente en el Retail, existiendo otros casos como por ejemplo en la industria manufacturera. La particularidad de estos núcleos de sindicatos es que cuentan con los mejores Contratos Colectivos de similares unidades de negocio de sus grupos económicos y en plazos más cortos. La comparación es favorable porque se hace desde las fuerzas que instalamos respecto de sindicatos que persisten en negociar solos, por complicidad con sus patrones o miopía (hay palabras más fuertes para describir esta conducta).
Nuestras operaciones principales en el Retail se encuentran en Cencosud- Tiendas Paris (diciembre 2010), Ripley Chile (septiembre 2012) y Walmart-Chile (Formatos Hiper y Express diciembre 2012). Todas estas negociaciones involucran a miles de trabajadores. En la planificación de los procesos se atiende la fecha de término para efectos de la ejecución de los eventuales conflictos. En los casos de Paris y Ripley se desplegaron huelgas legales sin que se afecten los ingresos de los trabajadores. En Paris se descontaron dos días de huelga y se canceló directamente a los Sindicatos el Bono de Término para que estos administraran los pagos y las multas por inasistencia. En Ripley no hubo descuento de los días no trabajados y la empresa aceptó voluntariamente cancelar un número de reemplazos equivalente a una suma cercana a los $15.000 diarios que percibió cada trabajador por ir a huelga.
La situación de Walmart-Chile es diferente. Como dicen los periodistas; “es una noticia en desarrollo”. La primera huelga debería iniciarse el 10 de diciembre, si llegara a ocurrir. Involucraría a más de 3.000 trabajadores. La segunda empezaría 24 horas después e involucraría a otros 2.000 empleados de la supermercadista. La tercera huelga incorporaría a un contingente adicional de 2.000 personas. La cuarta agregaría otro número cercano a los 3.000 trabajadores. Estas maniobras de presión “por cascadas” buscan sumar la totalidad de la fuerza en los momentos de mayor demanda en los supermercados periodo previo a Navidad), atendiendo la factibilidad de las fechas de término de los instrumentos colectivos. Debe señalarse que en Walmart se vive un periodo de transición; se pasa de múltiples instrumentos colectivos (uno o dos por local), a la unificación de las razones sociales en un Rut por formato. Agreguemos finalmente que el conflicto legal en esta negociación tiene menores posibilidades porque existen conversaciones en curso, con ofertas reales de la empresa que, aunque han sido rechazadas por la Federación que agrupa a 53 sindicatos de locales, constituyen una base de conversación.
En fin, si se comparan los resultados descritos a tan sólo el cálculo del costo de la huelga, es evidente que son muy superiores para los trabajadores respecto a la mayoría de los conflictos del último par de años.
No nos vamos a detener en los análisis cuantitativos de las ventajas de negociar en bloque. Nuestros propios números son conocidos y pueden encontrarse en esta página Web. En el terreno cualitativo y de construcción de fuerza, todos los dirigentes involucrados señalan que cada una de sus negociaciones ha sido la mejor de sus propias historias pero que las próximas serán aún superiores, aludiendo al efecto demostración que se produce y la suma de nuevos aliados.
Unidad de Asesoría y Negociación Colectiva.
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