Cada cierto tiempo se filtran en la prensa, controlada por los grupos empresariales, informaciones sobre el ejercicio del derecho a huelga. Esto ocurre más bien como denuncia por comportamientos «ilegales» y hasta «delictuales» de quienes ejercen acciones tales como obstrucción de la vía pública o la última paralización del metro. La huelga no es la noticia si no que actividades de respaldo a las mismas que atraviesan las fronteras usuales. Requerimos reflexionar sobre las formas pero, más aún, sobre el fondo, es decir las dimensiones estratégicas de la maniobra que conoceremos como huelga, parte indisoluble de un plan mayor. Para este análisis, reeditamos un texto que tiene plena actualidad.
«Negociar, negociar es derecho popular». Esta consigna se ha escuchado en huelgas del retail en los últimos cuatro años. Nos referimos a Sindicatos afiliados a la Confederación Coordinadora de Sindicatos del Comercio. En esta organización contabilizan cinco paros legales y un movimiento para- legal en el periodo descrito.
Dos se efectuaron en el Holding Falabella (Falabella Pro con la Huelga de Hambre de sus dirigentas y también en Falabella Tobalaba), uno en Complemento Recourse en 2010 para distinguirla de la que ocurrió en 2012 con otra lógica. Las otras tres paralizaciones legales se ejecutaron en empresas de Cencosud (el Centro de Distribución de Paris, las tiendas combinadas de San Bernardo y Arauco Maipú y, en Diciembre de 2010, la suma de tiendas Arauco Maipú, San Bernardo, Plaza Oeste, Ahumada y Alto Las Condes con un total de mil trabajadoras y trabajadores en el movimiento.
Las huelgas descritas comparten determinadas características principales;
• Son paros intensos y cortos, con una duración máxima de siete días, en que se logra que la empresa pague las jornadas no trabajadas total o parcialmente, minimizando las pérdidas y transformando en ventajas netas lo obtenido.
• Todos los cierres de esas negociaciones colectivas se hacen con ofertas de las empresas superiores a las que existían antes de las huelgas. No se registraron represalias después de las huelgas o despidos directamente adjudicables a las paralizaciones.
• Los sindicatos involucrados no improvisaron eventuales apoyos, contaban con profundidad estratégica de autodefensa previa, esto es con respaldos y reservas constituidos por sus Federaciones y la Confederación Coordinadora. Todos los sindicatos mostraban altos niveles de sindicalización en su entorno, sea en la razón social o en el nicho específico de acción.
• Tenían la misma dirección estratégica y aunque se debió afrontar resistencias internas, sus comisiones negociadoras lograron finiquitar los conflictos apropiadamente para las condiciones del contexto.
Cuando nos referimos al contexto debe considerarse que las seis negociaciones se efectuaron en el marco de la crisis subprime («preparándose para la crisis», «durante la crisis» y «recuperándose de la crisis», en lenguaje empresarial).
¿Por qué hacemos esta enumeración de antecedentes que más parecen autoalabanza que análisis, considerando que CETRA proporcionó el equipo Asesor en los casos descritos, con huelgas, y en muchos otros donde no hubo huelga?
La respuesta es simple. Se requieren con urgencia parámetros de evaluación objetivos que sean útiles para las decisiones sindicales. No da lo mismo cómo respondamos a las preguntas esenciales de toda negociación. Tampoco es indiferente el nudo de herramientas que acopiemos para negociar. Recordando que denominamos herramientas de negociación a todos los elementos que nos permiten alcanzar los objetivos de una negociación y ejecutar cada una de las maniobras del plan.
La comparación que por supuesto resultará odiosa para los involucrados y otros observadores interesados, se concentrará en los elementos antes descritos para revisar huelgas que tuvieron alta notoriedad pública, a pesar de los «cercos informativos».
Si retrocedemos poco más de un año, para no ir más lejos, nos encontramos con huelgas legales en Banco de Chile, Sonda, Starbucks, Farmacias Ahumada, Papeles Industriales S.A. (PISA), por nombrar las más visibles.
Veamos:
Estos paros fueron prolongados y terminaron sin obtener avance alguno que ya no estuviera en la mesa de negociación antes de la paralización o, lo que es peor, con resultado cero si se compara con la situación existente antes de negociar. Con la información disponible puede indicarse que hubo despidos masivos en FASA y PISA, al menos.
Se ejecutaron huelgas largas, de resistencia en que son los sindicatos los que finalmente «abandonan» y son las empresas las que establecen las condiciones de capitulación. No existió recuperación de días de huelga, sólo «pago en cuotas» de esos o «créditos» para absorber las jornadas no trabajadas y tener remuneración a fin de mes.
Los cierres de negociación se realizan en condiciones iguales o inferiores a las existentes al comienzo de la huelga. En términos jurídicos puede decirse que el fantasma del artículo 369º del Código obligó a elegir la Última Oferta del Empleador, que fuera previamente rechazada en votación ante Ministro de Fe.
Todos los sindicatos participantes en estas acciones eran minoritarios en relación a las dotaciones totales de las empresas respectivas o tenían posiciones controversiales en las mismas al disputar con otras organizaciones sindicales a las que acusaban de ser «pro-empresa». De lo dicho se desprenden dos problemas inmediatos. Las empresas no son perturbadas, no son entrabadas, en su funcionamiento interno. Lo segundo es que existía un «techo» de negociación (caso Banco de Chile), que era prácticamente imposible romper.
El nivel de compromiso de sus aliados eventuales no es decisivo para alterar los mapas de poder, aunque logran concitar simpatías públicas que no se transforman en un elemento desequilibrante.
Resumamos con algunas afirmaciones que pueden ayudar a la reflexión.
Negociar puede ser un arte, pero antes debe estudiarse como técnica que tiene leyes propias. Desconocerlas conduce a la derrota inexorablemente.
Debe controlarse el «entusiasmo» y «la creatividad». Estas dos excelentes cualidades en los seres humanos pueden encontrarse ante muros imbatibles durante una negociación y causar más daños que beneficios. El desconocimiento del contexto (nosotros le conocemos como el estudio de los «tres anillos»), nos puede provocar equivocaciones graves y cálculos anómalos de las fuerzas actuantes. La negociación es un juego de poder, en que influyen aspectos emocionales que también es obligatorio calcular.
Debe separarse en el análisis la realidad de la fantasía. El conocimiento concreto de la situación concreta debe primar siempre sobre la ideología. Aquel que no distingue entre sus propios deseos y lo que ocurre en la vida real no puede conducir una negociación.
Las negociaciones sindicales deben ser comprendidas como «conflictos de baja intensidad», salvo en aquellos escasos lugares donde exista verdadera cooperación entre las partes. Esto significa aceptar tres principios de la estrategia, vigentes desde los tiempos de Sun Tzu. A saber:
• Sea tan fuerte que no sea necesario pelear.
• Si debe pelear, hágalo con todas las herramientas de que pueda disponer empleándose a fondo y decididamente.
• Si no dispone de la capacidad para vencer de inmediato y no posee defensas que puedan activarse con las maniobras de su «avanzada», no luche, retírese.
Demasiados dirigentes sindicales y sus apoyos técnicos carecen de los conocimientos y habilidades para distinguir en cual de los tres casos se encuentran.
Unidad de Asesoría y Negociación Colectiva
CETRA
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